鲍曼的战略时钟是一种工具，允许企业根据两个维度选择最有利的战略地位：价格和产品、服务或品牌的整体感知价值。
在竞争激烈的市场中，企业的主要任务是找到能够发挥竞争优势、弥补劣势的最佳战略。
为了帮助公司决定哪种策略对其最有效，人们制定了许多战略概念。
其中一个概念是战略，由迈克尔·波特 (Michael Porter) 于 1980 年提出，他在《竞争战略：分析行业和竞争对手的技术》一书中概述了这一概念。竞争优势的类型可以有两种选择：产品的低成本（或产品的高盈利能力）或产品的优势。
迈克尔·波特创建了一个基于两个参数的矩阵：市场规模和竞争优势类型。他将市场规模分为宽市场（一个大的细分市场、一个单独的产品类别、整个行业）和窄市场（覆盖非常窄或特定目标受众需求的小市场）。
按竞争优势类型划分，他建议公司可以在价格（由于低成本）或产品本身的感知价值上相互竞争。
竞争优势类型
基于这个矩阵，他确定了三种基本的竞争策略：
成本领先或价格领先是指企业实现成本最低水平的能力，波特在此不区分宽市场和窄市场；
差异化涉及创造行业内独特的产品；
集中或集中战略——利基领导力，即公司将所有精力集中在某个狭窄的消费者群体上；
这个概念有其合理性，但对于许多企业来说却过于笼统。市场需要更多种类的组合。
1996 年，经济学家克里夫·鲍曼 (Cliff Bowman) 和大卫·福克纳 (David Faulkner) 重新思考了波特的概念并制定了他们的策略。该战略模型将波特的三个战略地位扩展到八个，并详细说明了成本和感知价值的不同组合如何决定每个战略的成功可能性。
由于该模型设计成8个战略选项的形式，从下到上顺时针分布成一圈，因此被称为“鲍曼战略时钟”。
该模板中包含的概念展示了企业、公司或品牌可以根据价格和感知价值两个维度定位产品的更广泛的方式。
以下是八种策略，它们是根据不同的价格和价值水平定义的。让我们仔细看看每一个。
该模板中包含的概念展示了企业、公司或品牌可以根据价格和感知价值两个维度定位产品的更广泛的方式。以下是八种策略，它们是根据不同的价格和价值水平定义的。让我们仔细看看每一个。
鲍曼的八个策略
立场一：低价格/低利润
公司很少自愿选择在这一类别中竞争。相反，这是他们被迫陷入的境地，因为他们的产品缺乏差异化价值。这一战略取得成功的唯一途径是通过高营业额和不断获取新客户。这是一种商品质量低于竞争对手的情况，但由于价格极具吸引力，仍然吸引了大量消费者。这是一个你需要一有机会就退出的策略。
定位二：低价
该领域的竞争公司是成本领先者。这些公司可以通过将价格降至最低来巧妙地实现平衡，用大量的销量来弥补低利润。这些公司销售的商品价格低廉，没有明显的差异化，通常是“无名”或自有品牌。
低价策略有利于强调成本最小化、快速低成本生产以及利用规模经济的低价细分市场领导者。在这种方法下，这些公司可以成为市场上的强大力量。由于渴望增加或维持市场份额，此类企业常常相互之间展开价格战，谁能巧妙地管理成本和成本，谁就会获胜。
这就是折扣公司的策略。在高通胀的情况下，他们感到非常有信心，可以占据相当大的市场份额。在俄罗斯，该细分市场包括 折扣店。
零售连锁店认可度前三名
根据 “硬折扣 – 全面审查”
位置3：混合型（中等价格/中等差异化）
混合型包括能够让买家相信价格合理且商品质量良好的商店和品牌。这种组合提高了客户忠诚度。
这里的销量普遍低于之前的细分市场。但这些公司正试图建立以公平价格提供最佳产品功能的声誉。
该细分市场的代表包括宜家，该公司通过以合理的价格提供更高的感知价值而获得了较高的品牌忠诚度。
另一家采取混合战略的公司是 Lush 化妆品。它与竞争对手的区别在于该公司对社会和企业责任的承诺，以及以合理价格生产合乎道德的产品。
如果公司能够清楚地阐明附加值并提供始终如一的高质量产品，那么混合战略将非常有效。
立场4：差异化
这包括为客户提供最高水平感知价值的公司。通过差异化产品或服务，公司为客户创造独特的价值。品牌在这一战略中发挥着重要作用，因为它使公司成为质量和价格的代名词。
这类战略的典型代表是苹果公司，作为领先品牌，实行差异化战略，以创新为旗舰，定期向市场推出创新产品和技术，保持行业领导者的形象。
为了提供高质量的产品，公司 澳洲华人 要么提高价格并以更高的利润来支撑自己，要么保持低价但寻求增加市场份额。例如，耐克以高品质和高价格而闻名，而锐步也是一个强大的品牌，但它以较低的成本提供高价值。
高产品质量和高品牌认知度使公司能够通过增加价值来保持高价格。客户愿意为这些产品支付更高的价格，因为他们对市场上知名品牌的高质量产品很敏感。
立场5：有目的的差异化
在这里，出现比存在更重要。这种策略通常销售具有高感知价值和高价格的设计师产品。该产品不必具有任何巨大的客观价值，但它必须被认为具有足够的价值，以至于可以对其收取非常大的溢价。
各个行业的奢侈品牌都在通过有针对性的细分和分销来利用这一战略。例如，劳力士手表是一种奢侈品。高品质和品牌形象是关键的差异化因素。劳力士的目标市场是一小部分人，他们愿意为佩戴该手表品牌所带来的地位支付溢价。
消费者仅根据感知价值购买此类产品。对于“迪奥”、“古驰”、“路易威登”、“劳斯莱斯”等品牌来说，生存之道是目标市场和高利润。有针对性的差异化旨在以最高价格定位产品或服务。由于感知价值高，目标客户愿意为特定品牌的产品支 适合小型企业的无纸化办公软件 付比其更经济的同类产品高 10 至 25 倍的价格。
高利润率是通过有针对性的广告和公关活动、分销和细分来实现的。在这里，价格竞争是从反面建立起来的，品牌的任务就是让产品的价格高于其他产品。如果该策略成功实施，可以带来最大的利润。然而，只有最强大的品牌和产品才能长期维持有针对性的细分战略。
位置 6：溢价/标准产品 或风险高利润
由于多种原因，公司有时会承担风险并提高价格，但不会增加感知价值。
如果消费者继续以如此高的价格购买服务或产品，利润可能会很高。但如果消费者不接受不合理的高价格，这样的公司的市场份额可能会急剧下降。为了纠正这种情况，必须降低价格或提高产品在消费者眼中的价值。
这一短期策略旨在利用市场暂时的供应失衡。一旦竞争回归，不合理的溢价很快就会被顾客察觉，他们会选择到其他地方购物。客户将转而购买类似价格范围内质量更好的产品，或者以较低价格购买类似类型的产品，以优化成本。
此外，这种策略可能会激怒竞争对手或替代产品也提价，从而很快抵消提价带来的好处。
位置7：高价格/低价值
只有当公司在市场上拥有垄断地位并单独提供产品或服务时，这种策略才有效。垄断者不需要考虑增加价值或调整价格。如果顾客想要该公司的产品，他们就会支付垄断者提出的任何价格。
在 20 世纪 90 年代， 操作系统是个人计算机唯一可行的选择。微软向软件开发商收取不合理的许可费。欧盟随后以反垄断法为由对微软处以 13 亿美元的罚款。
但在市场经济中取得垄断地位 ca手机号码所 是很难的。除了对个别公司的垄断地位进行市场平衡外，许多国家还设有反垄断机构来规范垄断并促进公平竞争。
位置8：低价值/标准价格
市场份额损失策略涉及感知价值低但价格过高的产品。任何遵循这种策略的公司都将不可避免地失去市场份额。
如果你的产品价值低，出售它的唯一方法就是降低价格。昨天的面包打折出售，超市晚上的现成沙拉也是如此。只有这样，他们才能找到买家，才不会被注销。
当时手机市场的领导者黑莓于 2007 年试图推行这一战略。但他没有考虑到，此时苹果发布了iPhone，从根本上改变了人们对黑莓设备价值的认知。当谷歌于 2008 年加入竞争，将 Android 引入市场时，黑莓最终失去了价值，也随之失
