因此未来的战略（正如我们所看到的，对客户体验有很大的影响）将以 治理领导力为特征 ，反思“治理什么以及为什么治理。 从这一考虑出发，出现了我认为至关重要的前 七个问题 ，必须以某种方式回答这些问题，才能 有效管理数字化转型的机遇 和风险： 管理者在评估和实施新技术以提高竞争力和增长方面的效率如何 数字化转型的动企业文化以及可能产生哪些新角色和机会 哪些运营领域最能从公司数字化转型中受益 什么机制可以确保数字化转型减少而不是增加企业组织结构内收入和福祉的不平等 公司有效数字化转型的最大障碍是什么 管理者要在组织更新和流程重塑方面取得成功需要什么 公司组织结构图中如何激活技能开发和雇佣模式 实验 测试对未来买家的观察，并不断问自己从中得出的考虑是否正确。
特别是对于创业来说，首要
任务应该是 了解数字化为客户体验提供的机会，并不断进行实验， 开发或采用新的工作方式，考虑对工人、客户和社区的影响。在当前背景下，治理领导力出现了实验，这意味着尝试创新、敏捷、适应性强和开拓性的治理系统。但测试阶段并没有 BC数据中国 结束。 技术领导力需要（有能力）与 数量不断增加的众多不同的外部合作伙伴（公司、研究中心、各种学术机构）合作，并且通常与来自（甚至）完全不同的部门的组织合作，这些组织的服务是提供截然相反的服务。
观点、方法和市场准入
可扩展性 一旦我们了解什么是有效的，变革就会在整个业务中展开，创建和调整流程来 支持转型。 在这种情况下，重要的是要问自己 如何学习、整合变革并将其注入 组织中。此阶段意味着创建业务案例的模型必须高效地在客户之间分配真正的价值 亦或是政府政策的不断调整 和创新（首先是现有客户），并在环境中逐渐将其从一类产品或服务增加到另一类产品或服务。 扩张 通过推出 新的工作方式，以前的工作方式被抛弃，其他一切都不再有效（这可能与客户、公司、员工、供应商、合作伙伴、供应链、环境、社区和社会有关）。
设想、设计、规划和 测试
新的流程和程序， 以公开、透明的方式解 AFB 目录 决这一问题，确保员工得到正确的对待、接受培训，并为公司内部和外部提供新的机会。 当您以 整体视角 来应对变革时，您就可以自由地 将伟大的想法带到决策的地方。 我们被引导去接受新的观点。很容易与你的团队协调一致，能够热情地迎接新的变化，这也是公司应该定位自己的方式，以便能够轻松地一次又一次地进行自我转型。 在最后但也在开始 从长远来看，必须仔细考虑以下因素： 考虑组织内技术的系统影响 考虑您希望为您的企业创造的未来与要开发的能力的关系 对社会价值观的坚定承诺可以在整个组织中传播，并为所有希望通过工作为社区做出积极贡献并影响组织内部和外部声誉的人提供关注点。
