然后，我们有一个小型内部团队来继续处理较小数量的复杂流程。这项举措所提供的时间使我们有机会配备和培训额外的资源，从而为该地区提供流程的连续性。透过在不影响业务的情况下管理关键风险，我们在非常困难的时期释放了高阶主管领导的注意力，以应对更广泛的业务。全球团队为业务提供服务。在接下来的几年里，我们将反覆证明有能力快速调动全球产能来满足紧急地区需求，同时最大限度地减少意外成本；每次都提高我们团队在组织中的知名度和影响力。
转向高绩效的区域全球一体
化团队。在全球范围内工作时，适应异质管 希腊电报数据 理至关重要。当我们建立全球团队时，由于不同地区的规模和文化动态，我们需要创建少量的高绩效团队。这些团队将在全球范围内整合。由于地区领导人了解彼此不同的资历；我们并没有试图立即标准化头衔和层级（这将在我们整合跨区域职能时实现）。由于市场规模、人口统计或该地区的战略重要性而导致的区域资历差异是不可避免的，并且需要管理的敏感度。
为了帮助解决相关的沟通挑战
以实现集成，我们创建了两层管理会议结 挪威 WhatsApp 号码资源 构。由经验较高阶层的领导者组成的内部团队（执行董事副总裁级别）。所有职能经理（包括内部领导团队）更广泛地参与。在最初的几年里，比其他市场领导者标题更高的报告并不罕见。两层方法给予了高阶团队适当的尊重，同时利用更广泛的管理会议在全球管理团队中建立包容性和协作性。
在这个过程的早期，并非所有市
场都有代表参加内部管理会议，但随着 BGB 目录 我们全球化标准化，这些差距消失了。除了标准的季度审查和与直接下属的一对一交流之外，这种参与还应始终定期进行。图处理表现不佳的人快速淘汰表现不佳的人才也是我们提升全球团队绩效的关键成功标准。我们设定了积极但可实现的变革目标，这需要变革和透过影响力进行有效管理。
这种平衡至关重要，正如《哈
佛商业评论》指出的那样：“……过于激进的绩效目标可能意味着即使是最好的努力也得不到回报，使人们士气低落。”那些无法实现所需变革速度的个人被鼓励去寻找其他机会。经过适当的指导，那些被确定的人通常会在一个季度内离开，而不需要采取额外的行动。展示规模对业务的影响和价值。
在任何地方任何地方进行规模
化组织并快速完成对于全球组织的价值主张至关重要。规模与宏观和个人人才水准都相关。我们能够同时提高一致性、灵活性和财政措施。在个人专业知识的基础上，我们聘请了来自一个地区的顶级专案经理来领导其他地区的实施，以最大限度地提高专案成功的速度。透过对世界不同地区非常相似的项目使用相同的管理所实现的速度是无价
